viernes, 19 de febrero de 2016

Los 10 beneficios empresariales de hacer el Balance del Bien Común

Cuando decidimos hacer el Balance del Bien común, lo hicimos porque creíamos firmemente en que hace falta hacer alguna transformación en las empresas si queremos mejorar el entorno social,y qué mejor que empezar con la nuestra, pero nunca nos hubiéramos imaginado los beneficios que ello supuso para nuestra organización. 

1. Reforzar el posicionamiento local y global de la empresa ya que integra su actividad dentro del tejido social aprovechando las sinergias con los diferentes grupos de interés.
2. Reducir costes, optimizando los recursos de la empresa, ya que mejora la relación con los proveedores, conciencia y mejora la implicación de los empleados en el desarrollo de sus tareas y ayuda a redefinir los procesos de trabajo.
3. Mejorar significativamente la orientación de la empresa a las personas (tanto los colaboradores como los consumidores), a través de la revisión del modelo de relación con estos colectivos desde la perspectiva de la Economía del Bien Común.
4. Consolidar los equipos de trabajo, fomentando la participación de los empleados compartiendo objetivos y resultados.
5. Mejorar el clima laboral y la productividad, gracias a la orientación a las personas y el fomento de su participación.
6. Incrementar las ventas y la fidelización de los clientes, incrementando su participación y adecuando las estructuras y los procesos a resolver sus necesidades.
7. Incrementar la diferenciación de la empresa gracias a la gestión orientada a los valores de la Economía del Bien Común.
8. Dar un sentido a la empresa más allá de la actividad propia, beneficiando no sólo a los clientes, sino también a la sociedad.
9. Conocer el ICBC (Indicador Contribución al Bien Común) de la empresa, que es el indicador que , de 0 a 1000 puntos, marca en qué medida, la empresa aporta al Bien Común de la sociedad a través de la su actividad y el alineamiento con los valores de la Economía del Bien Común.
10. Disponer de un cuadro de mando integral que permite conocer y controlar la aportación de la empresa la sociedad y establecer estrategias y acciones específicas para mejorarla en los diferentes ámbitos de la empresa (Aprovisionamiento, Financiación, Personal, Ventas y Estrategia).
Más información en : Easy to transform

lunes, 1 de junio de 2015

China 2025 - De la fabricación a la innovación

Comentábamos en marzo de 2011 en un post dedicado al crecimiento de china la necesidad de este país por crecer de forma sostenible y garantizando aspectos como la seguridad social, la gestión del medioambiente, y ahora se suma, después de unos años, el descenso de la competitividad de su modelo de fabricación.

Dicen los libros de márqueting que cuando escoges un posicionamiento tienes que hacerlo con la seguridad de que eres el mejor en ello; por ejemplo, si quieres competir en precio, no sólo debes tener buenos precios, sino asegurarte también de que eres el que tiene los costes más bajos porque de lo contrario, alguien de la competencia llegará y se llevará tu mercado.

Dentro de la complejidad que es un país como China, algo parecido le ha pasado, ya que en los últimos años se está produciendo una revolución económica y social "previsible" pero que conlleva una serie de estrategias a largo plazo como la que plantea el gigante asiático en su plan China 2025.

Una economía que pueda hacer frente al incremento de la calidad de vida de sus trabajadores, y por tanto al incremento de los costes salariales y a la reducción de su competitividad manufacturera tal y como la conocemos actualmente, debiendo pasar a un modelo de valor añadido donde la innovación (actualmente la inversión en I+D ha pasado del 1,5% al 2% del PIB, todavía por debajo del promedio de las economías de referencia) empiece a ser un elemento estratégico.

China tiene producto de baja calidad y lo sabe, y ésto no sólo afecta a la demanda externa, sino también a la demanda interna (más de 280 millones de consumidores son de clase media-alta y no consumen producto chino, sino ue buscan producto de alta calidad procedente de la UE y EEUU principalmente), por lo que está empezando un plan estratégico para corregirlo y posicionar al país en la cabeza de la "economía de valor" mundial.

Todo un reto, que no hay duda que se llevará cabo, y en la que los países desarrollados tenemos mucho que decir y que ganar si sabemos aprovecharlo.

Actualmente por ejemplo es una excelente oportunidad para las empresas de la UE que fabriquen bienes de equipo y/o vendan servicios de consultoría de valor añadido,

Más información en esta noticia de Economía de El País

jueves, 28 de mayo de 2015

9 de juny a Premià de Dalt. Jornada d'ocupació per a persones a l'atur majors de 45 anys

Tenir més de 45 anys i estar a l'atur és una trastada, no n'hi ha cap mena de dubte, però ser-ho en la societat en la que vivim, té el seu punt de repte i d'aventura.

Cada cop més, la societat és més volàtil, més líquida (Modernidad Líquida de Zygmunt Bauman), i les relacions són menys sòlides, més efímeres, però al mateix temps estem gaudint d'una plasticitat social i unes possibilitats més grans que mai en la història, potser similar a la dels moments de la colonització d'Amèrica.

És per tant un moment de revulsió i d'anades i vingudes pròpies del moviment, i el moviment és sempre sinònim d'oportunitat.

Totes aquestes reflexions i molt més, és el que compartirem a la taula rodona que ha organitzat el Servei d'Ocupació de l'ajuntament de Premià de Dalt el proper 09 de juny a la Jornada d'ocupació per a persones a l'atur majors de 45 anys a la sala de plens de l'ajuntament de Premià de Dalt.

Aquí adjuntem el programa.




martes, 22 de octubre de 2013

La terapia de la excelencia

Imagen extraída de http://dunalunaimagenes.blogspot.com.es
Luis está cansado, llega cada día al trabajo y se encuentra con lo mismo....

Las mismas tareas a desarrollar, muchas de ellas inútiles, y hasta él sabe que son improductivas, pero siempre que propone algún cambio, aunque venga acompañado de sólidos argumentos de reducción de costes, incremento de la productividad o impulso a la motivación, su jefe siempre los ignora.

Luis intuye que a su jefe le pasa algo, pero si es joven piensa que el mundo de la empresa es así, y que la época de creatividad e innovación que ha vivido en la universidad era pues éso, universidad.

Pero si es de los que ya tiene cierta experiencia laboral y ha conocido a otros compañeros y jefes de trabajo sabe que para trabajar con alguien así, es mejor cambiar de trabajo y la empresa pronto perderá un activo que podría llegar a ser de máxima importancia.

Lo que no sabe Luis es que su jefe sufre Transtorno por Mediocridad Inoperante Activa (MIA), como nos dice en este artículo Luis de Rivera en su libro que está a punto de publicar : Patología de la excelencia.

He querido compartir este artículo porque responde perfectamente a un patrón de comportamientos con los que he tenido que ir lidiando en mi experiencia como consultor de márqueting en muchas de las empresas por las que he ofrecido mis servicios.

Como persona responsable de enseñar a utilizar la creatividad y la innovación como herramienta de gestión de la empresa, siempre me encuentro con personajes como el jefe de Luis, y que en muchos casos están en puestos de responsabilidad de la empresa.

El autor viene a decir que ambos perfiles son buenos y que suelen ser producto del posicionamiento de la empresa, algo que me recuerda a éso de que todas las empresas tenemos a los clientes que nos merecemos, pues en definitiva todos trabajamos un posicionamiento y ése posicionamiento es el que nos lleva a nuestra situación actual, tanto en temas de mercado como de organización y equipo de personas.

Lo importante es tener un posicionamiento diferencial y reconocerlo.

De todos modos, personalmente y de acuerdo con lo que explica el autor, he experimentado que independientemente de la cultura de las organizaciones, fomentar la colaboración entre sus empleados y una estructura en red que proporcione tanto sinergias como la gestión del conocimiento permite siempre conseguir un modelo de gestión mucho más dinámico y productivo que las estructuras jerárquicas basadas en el servilismo y en muchos casos en el miedo.

Dicen que "si pagas con plátanos tendrás monos", refiriréndose al resultado mediocre que obtienes en una gestión mediocre, y dudo que ninguna empresa desee estos resultados; por desgracia sólo los que no son mediocres pueden entender este post y emoezar a trabajar para mejorar.

Dejo el artículo original en el post i en este enlace porque no tiene pérdida.

-------------------------------------------  Artículo original --------------------------------------

Doctor en Medicina y Catedrático de Psiquiatría, Luis de Rivera se ha formado, entre otras universidades, en la McGill de Canadá y en la American Academy of Psychoanalysis de Nueva York. Es presidente de la Asociación Española de Psicoterapia, dirige el Instituto de Psicoterapia e Investigación Psicosomática de Madrid y la Escuela de Psicoterapia, y es quien ha puesto nombre a una patología poco conocida: el Trastorno por Mediocridad Inoperante Activa (MIA). Cuando está a punto de publicar Patología de la Excelencia, y después de que haya explicado siete pasos para salir del acoso en El maltrato psicológico (Altaria, 2011), hablamos con él para que nos explique qué hacer si nos encontramos con un problema de estas características.

Usted describió por primera vez lo que se conoce por síndrome MIA. ¿La mediocridad puede convertirse en una patología?
Toda función humana puede volverse patológica cuando es insuficiente, excesiva o inadecuada. Las patologías de la excelencia pueden ser por defecto, como la mediocridad, por exceso, como el narcisismo y el stajanovismo o por distorsión, como la pretenciosidad y la impostura

Todos somos, en algún aspecto o en otro, algo mediocres. Su estudio diferencia tres tipologías. ¿Nos las puede explicar brevemente?
El ser humano normal tiene una tendencia natural hacia el progreso y la superación, que intenta realizar en sí mismo y que aprecia y admira en los demás.
La mediocridad es la incapacidad de apreciar, aspirar y admirar la excelencia. El primer grado es el simple, que ni le importa ni la entiende, y es feliz con la satisfacción de sus necesidades básicas. El segundo es el fatuo, que quiere ser excelente, aunque no entiende en qué puede eso consistir, por lo que sólo puede imitar, copiar o fingir. No es dañino, aunque, si tiene un puesto importante, puede agobiar a los demás con exigencias burocráticas que sólo pretenden dar la impresión de que está haciendo algo importante. El verdaderamente peligroso es el mediocre inoperante activo, ser maligno incapaz de crear nada valioso, pero que detesta e intenta destruir a todo aquél que muestre algún rasgo de excelencia.

Algunos de los afectados por MIA tienen puestos de responsabilidad dentro de una empresa.
La gente valiosa está ocupada haciendo lo que sabe hacer bien, mientras que los mediocres dedican su tiempo a maquinar cómo trepar en la estructura. En una organización sana no tienen ninguna posibilidad, pero sí en una organización enferma. Hay otra razón. El economista inglés N. Parkinson formuló así la ley que lleva su nombre: "En una organización, todo el mundo tiende a ascender hasta llegar a su nivel de incompetencia". Cuando llega a este nivel, ya no se le asciende más, lo que explica la gran proporción de jefes incompetentes.
Hay una tercera razón, que elaboro en mi próximo libro Patología de la Excelencia: la mediocridad cumple una función social, porque, al dificultar el cambio, mantiene la estabilidad. Un exceso de líderes excelentes nos llevaría al caos, porque no habría forma de seguir y conjuntar todas sus maravillosas iniciativas. Lo mismo con un exceso de mediocres, por las razones opuestas. En la sociedad actual, la lucha entre mediocridad y excelencia es una dinámica inevitable e inescapable.

Si se trata de un jefe inoperante – o aún peor, que provoca la parálisis funcional de sus compañeros – ¿por qué la empresa suele mantenerle?
Existen empresas sanas, en las que predominan las dinámicas de creatividad, desarrollo y satisfacción personal y potenciación mutua, en las que un MIA nunca llegará a ocupar un cargo relevante, si es que logra entrar. Pero hay otras organizaciones en las que lo importante es el mantenimiento de la tradición y de las normas, la cohesión interna forzada, la impenetrabilidad a las influencias exteriores, el respeto a la autoridad establecida. Esas son caldo de cultivo de MIAs. La empresa los mantiene porque son los MIA los que la dirigen.

En alguno de sus artículos, explica que son las personas del entorno las que más sufren, ya que el enfermo no suele percatarse de que tiene un problema.
Esta es la característica esencial de todos los Trastornos de la Personalidad. El que los padece no es consciente de su anomalía, y está convencido de que son todos los demás los que están en el error. Déjeme que le cuente un chiste. La radio de un coche interrumpe su melodía musical y la voz del locutor anuncia: Atención, les avisamos de un grave peligro, un loco avanza a gran velocidad en dirección contraria por la autopista. El conductor hace un gesto de fastidio y exclama, "un loco, un loco, si fuera uno... Son todos, todos vienen en dirección contraria". Pues eso.

Si el grado de MIA es suficientemente elevado, ¿puede acabar en acoso laboral?
El MIA es un ingrediente necesario para el acoso laboral. Los otros dos son la cultura cerrada y rígida de la organización y la personalidad del acosable, o persona en riesgo de acoso, que suele ser muy apreciado en una organización sana pero totalmente insoportable en un entorno tóxico.

En El maltrato psicológico habla de siete pasos para "minimizar el daño". ¿Lo más importante es mantener la calma?
El primer paso es estar totalmente convencido de que hay que hacer algo. Que la solución empieza por uno mismo. Luego, mantener la calma. El tercer paso consiste en minimizar el daño. No te enfades con tu pareja, no te pelees con los amigos, no te pases la noche despierto maquinando venganzas. El cuarto paso es entender la situación y, el quinto; decidir cómo quieres que sean para ti las cosas. Seguidamente, debes procurar ser proactivo, no reactivo. Cuando insulto a un cliente que me ofende, estoy reaccionando. Cuando le escucho atentamente y le digo que buscaré la manera de ayudarle, estoy proaccionando. Finalmente, el séptimo paso significa convertirse en agente creativo de cambio social. No sólo sobrevivirás a tu situación de acoso y encontrarás la forma de que echen al tóxico de tu jefe, sino que descubrirás en ti un creciente interés por el desarrollo y la felicidad de los demás.

El mediocre inoperante tan sólo se ocupa de tareas repetitivas y huye de cualquier innovación. ¿Es inseguridad o vagancia?
Es necesidad de seguridad. El mediocre es partidario total del "más vale malo conocido que bueno por conocer". El consejo puede ser útil para atenuar el ansia natural de los seres humanos por lo nuevo. Pero es destructivo si se toma totalmente en serio.

Según explica, el afectado también genera grandes cantidades de trabajo innecesario, imponiéndoselo a los demás, para que sólo tengan tiempo para dedicarse a tareas burocráticas. ¿La frustración que produce puede convertirse en problemas de ansiedad y depresión?
Que el trabajo tenga sentido es un motivo de satisfacción para la persona normal. La frustración burocrática viene por tareas repetitivas e innecesarias, que no facilitan el esfuerzo ni el rendimiento, y que se perciben como carentes de utilidad y sentido

Vayamos al otro extremo. ¿Cómo potenciar la creatividad en un entorno laboral? ¿Será un grupo más productivo?
Existe un nuevo concepto de organización laboral basada en la participación y el progreso personal. Los modelos antiguos fueron el autoritario (siervos y esclavos) y el de mercado (compraventa de servicios). El futuro es la cooperación creativa en un objetivo común. Está por desarrollar, pero hay mucha gente en ello.


Leer más: http://www.lavanguardia.com/libros/20110919/54217593760/luis-de-rivera-el-mediocre-patologico-no-es-consciente-de-su-anomalia.html#ixzz2iT6sNaHv
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miércoles, 28 de agosto de 2013

Crecer exportando. ¿Por qué no?.

Hace 5 días apareció la noticia ya reiterativa en Expansion.com de que las exportaciones siguen creciendo, aunque este último semestre el crecimiento ha sido nada menos que de un 8%, un récord histórico, también si tenemos en cuenta que el déficit comercial (la diferencia entre los euros que exportamos y los euros que importamos) ha llegado casi al equilibrio.

Además la noticia no puede ser mejor porque también hemos batido el récord en numero de destinos, es decir, que cada vez hay más países diferentes que compran nuestros productos y servicios;

simplemente GENIAL!!!

Y entonces, ¿por qué hay sólo del orden de un 3,8% de empresas de todo el tejido empresarial nacional que se animan a exportar?, sería una pregunta interesante para buscar una respuesta.

Además, si a éste dato le añadimos que cada vez hay menos empresas que mantengan unos niveles de exportación regulares, llegamos a la conclusión de que INTERNACIONALIZARSE ESTÁ MUY BIEN, PERO ¿A QUÉ PRECIO?.

Personalmente me gusta diferenciar dos conceptos, Exportación e Internacionalización.

En el primer caso exportar es el hecho de vender fuera de tus fronteras, un determinado producto o servicio, mientras que la internacionalización requiere definir una estrategia a largo plazo para llevar a cabo diferentes procesos de exportación de forma simultánea y duradera.

Llevar a cabo un proceso de exportación no es complicado como hemos explicado ya en otros posts (5 aspectos claves para exportar), sólo se trata de ser profesional y sobretodo definir una etsrategia para llevarlo a cabo.

No conozco todavía empresa que si se lo propone y tiene un producto o servicio que se pueda vender en otro país, no pueda plantearse hacerlo,  pero cabe decir que llevarlo a cabo carece de sentido si desde la dirección no tenemos muy claro que internacionalizarse significa que nuestra empresa entra en un nuevo mercado global y que el objetivo que se busca no es un pelotazo, sino que sea conocida en todo el mundo y que pueda vender a cualquier país al igual que ahora está vendiendo en el mercado local o nacional.

Internacionalizarse es un proyecto que requiere inversión y que por lo tanto es muy importante que antes de abordar cualquier acción tengamos claro, qué nos costará, así como los recursos que deberemos dedicar.

 Para ello es imprescindible antes de empezar , desarrollar una primera fase , que nosotros llamamos de Viability, para poder conocer el alcance y hacer una estimación de los recursos que se tendrán que llevar a cabo antes de empezar a hacer acciones concretas en países concretos.

Easy to export, could be a solution.

viernes, 21 de junio de 2013

Un sol gest per a que els clients confiin en tu.




Quan llegeixes aquest article no deixes de sorprendre't, i a mi les coses que em sorprenen, almenys han aconseguit quelcom més que la indiferència, i només per aquest fet es mereixen una atenció especial.

Fes aquest exercici i després segueix llegint l'article : 

1. Pregunta't : Cóm puc  fer per a que els clients confiin en la meva empresa?
2. Fes una llista d'allò que creus que si ho fessis, els teus clients confiarien inmediatament en tu i després segueix llegint a veure què et sembla.
3. Ja tens la llista? doncs segueix llegint....
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No deixa de ser sorprenent recomanar els productes de la competència dins de les teves accions promocionals, però per què no fer-ho si creus que efectivament és el millor pel teu client?

En aquest article, el seu autor Don Peppers, ens explica l'exemple de Syngenta, una empresa ñroveïdora de productes i llavors per al sector agrònom, que ha treballat aquesta estratègia i segons ells els ha donat un molt  bon èxit.

Com hem escrit en altres articles, l'èxit sempre es deu a dos factors bàsics : una visió clara  d'orientació a client i un posicionament diferenciador; i en aquest cas es donen els dos ingredients.

Ens podem  preguntar lògicament, I a on està el retorn de recomanar productes de la competència?

El Màrqueting és SEMPRE una estratègia a llarg plaç, i això significa que si treballem bé en aquestes dues línies (orientaciño a client i diferenciació), sempre veurem a més llarg o mig plaç i fins i tot curt plaç, un retorn
clar dels nostres clients.

Articles relacionats :

5 pasos para desarrollar una estrategia de marqueting

La innovación incremental y el time to market


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One Simple Way to Earn a Customer's Trust

Syngenta, the global agrochemical company, created four different product information and guidance modules for South African potato farmers, tailored generally to the four different potato-growing regions in that country, with their different pests, diseases and climates. Each of these “Potato Packs” has a specific set of recommendations to potato farmers with respect to the kinds of chemicals and treatments to use on their crops.
What I found interesting about this program when I first learned of it is that some of Syngenta’s recommendations involve its competitors’ products rather than its own! And of course the potato farmers in South Africa, who are mostly large, industrialized farm operators, have immediately come to trust Syngenta for its objective advice and recommendations. A more complete discussion of this case was published not long ago in my company’s journal,Customer Strategist.
If you really want a customer to trust you, there’s one very simple way to demonstrate conclusively that you are placing the customer’s interest above your own:

Recommend a direct competitor’s product when it is the most appropriate solution for the customer.

This is not the only tactic for demonstrating trust, but when it is used appropriately it can be extremely effective.
Referring favorably to your own competitor’s products can have a very powerful effect on customer trust as long as it’s not interpreted as some kind of gratuitous or insincere gimmick. It needs to reflect your actual judgment, based on what’s genuinely in the best interest of the customer.
Just the other day a marketing executive from a pharmaceutical company asked me how his company could do a better job of earning the trust of the medical professionals who prescribe the company’s drugs, for instance. I suggested that one thing the firm could do would be to ensure that its own marketing materials actually refer favorably to competitive products, in whatever situations they would be more therapeutically appropriate for a doctor’s patients.
In conversations with Syngenta executives after we had published the story I referenced above, I learned something more about the competitive advantage of trust. Apparently, about a year after Syngenta’s Potato Packs were first unveiled for farmers in South Africa, one of the company’s archrivals brought out its own version of these information-and-guidance packages. This company, however, was very careful not to mention any of its competitors’ products, even when it was obvious to experienced potato growers that it would have been appropriate. The manager told me that this only increased the level of trust that their customers continued to maintain in Syngenta.
So yes, I know it sounds wild, but in the right circumstances having the backbone and integrity to mention how a competitor's product might do a better job of solving a particular customer's problem is a very powerful competitive strategy indeed.
But then, being on the customer's side always is.



martes, 21 de mayo de 2013

Más allá de la mediocridad están los verdaderos líderes. Éso es la diferenciación.

Hace ya unos dos años y medio, apareció en Austria un movimiento liderado por un profesor de universidad en el que nos hablaba de una nueva manera de gestionar las empresas que además de productiva, rentable y eficiente, fuese también sostenible no sólo económicamente, sino tambiém sostenible en otros términos, relacionados con la sociedad y el bien común como la dignidad humana, la justicia social, la solidaridad, la ecología y la transparencia democrática.

Me pasó desapercibido en su momento hasta que vi una entrevista de Christian Felber, el creador de este movimiento, en TV3, y pude conocer un modelo real y pragmático para combatir el agotamiento del modelo económico actual, lejos de propuestas utópicas, eso sí  pero llenas de buena voluntad, que para entonces habían llenado mi biblioteca y mi cabeza.

Desde entonces, Junio de 2012, he estado colaborando con el campo de energía de Barcelona de la Economía del bien común,  un movimiento que para quien quiera tener más detalles puede encontrarlos en http://www.economia-del-bien-comun.org/.

Ya hemos hablado en otros posts de la importancia de las empresas en trabajar la diferenciación, como un elemento básico de posicionamiento.

Ahora más que nunca las empresas necesitamos diferenciarnos para definir un posicionamiento que ayude a sobresalir entre la oferta agresiva y cortoplacista que nos invade a consumidores y empresas.

No me canso de recomendar a mis clientes que debemos buscar ése elemento diferenciador que nos ayude a destacar de la mediocridad y posicionarnos como verdaderos líderes en un segmento de mercado.

La respuesta siempre es la misma, 1. mira qué hace tu competencia, 2. busca segmentos de interés donde los demás no se hayan focalizado todavía, 3. crea un servicio orientado a cubrir una necesidad en ése segmento y 4. a partir de aquí posiciónate.

Adjunto aquí el link a un artículo muy interesante sobre Responsabilidad Social de empresa (RSE) que he recogido del boletín mensual de CEDE, escrito por el Dr. José Luis Fernández Fernández, una evolución de lo que conocemos por RSC pero más orientado a la estrategia y la integración holística de la organización que a las actividades y acciones de ámbito social en las que se basan los planes de RSC de cualquier empresa.

Estamos inmersos en un sistema económico y político que todos sospechamos que tiene serios síntomas de estar enfermo, y será más temprano que tarde, que las empresas deberemos aplicar modelos de sostenibilidad más allá del aspecto económico para alinearnos con la realidad de unos consumidores cada vez más sensibilizados por vivir en un mundo más sostenible y exigir a las empresas que trabajen con responsabilidad y esfuerzo en esta línea.

Como dice el Dr. José Luis Fernandez la RSE no se trata de una operación de maquillaje de marketing, ni de resolver por una vía lo que estamos haciendo mal por la otra, sino de plantear seriamente cuales son los objetivos de nuestra empresa, si se va a limitar como hasta ahora a ganar dinero o va a empezar a romper estas dinámicas del pasado para alinearse con los intereses de los consumidores y las generaciones futuras.

La Economía del Bien Común, nos dice exactamente ésto, pero no con palabras, sino con un cuadro de gestión integral que nos permite llevar a cabo este proceso de transformación de forma metódica y  profesional.

¿El resultado? conseguir transformar una empresa del montón en una empresa orientada a un segmento de futuro, con unas necesidades inacabables, ávidos por relacionarse con aquellas empresas que de verdad trabajan para ser mejores empresas y crear un entorno mejor.

La Economía del bien Común, es una oportunidad para las empresas que la aplican, de diferenciarse de la mediocridad, y con pocos esfuerzos, acabar posicionándose en una alternativa clara de futuro e integrada en un modelo social y económico en permanente evolución.

Es como pasar de la contabilidad tradicional al control de la gestión, de la actividad comercial al plan estratégico de marketing o de la contratación de personas a la gestión de los recursos humanos, pero dentro del ámbito de la gestión empresarial.

Es un paso más en la gestión integral de la empresa que involucra, proveedores, clientes, empleados y sociedad, y posiciona a la empresa como eje principal y de cohesión de todos y cada uno de éstos elementos; algo que va mucho más allá de una simple cuenta de explotación o un balance financiero.

Es por tanto, una gran oportunidad de diferenciarse para empezar a liderar un proceso de cambio empresarial sin precedentes.

---------------------- Artículo original del Dr. José Luis Fernández ------------------------------


Notas sobre la Responsabilidad Social de la Empresa

Dr. José Luis Fernández Fernández1

Resumen 

En un contexto social y humano difícil como el actual, la Responsabilidad Social de la Empresa
es una cuestión que más que por moda surge por necesidad de involucrar la propia actividad
en el día a día de la sociedad.La RSE es la oportunidad más grande para llegar a ser cada día
más y cada vez mejor empresa. Constituye un reto de innovación y una gran ocasión para
configurar un proyecto organizativo ilusionante, capaz de atraer y retener a los mejores, desde
el respeto a la persona, la implicación en lo social y la búsqueda sostenible de la rentabilidad y
el desarrollo económico, en aras del bien común. Este cuaderno recoge la opinión de uno de
los mayores expertos de nuestro país en la materia y es una oportunidad para reflexionar sobre
la importancia de este concepto, más allá de las meras palabras complacientes, en el día a día
de los directivos y de las organizaciones en que desempeñan su actividad.

I. El contexto de la RSE: luces y sombras de su desarrollo actual 

¿Qué características definen la circunstancia presente por lo que hace referencia a la gestión
empresarial? Señalemos algunas notas:


  • Vivimos en la era de la globalización, donde empresas de gran tamaño –algunas con presupuestos superiores al PIB de muchos países- operan a nivel transnacional. Y cuyas decisiones pueden tener grandes impactos allende sus fronteras nacionales 
  • Esta globalización también se entiende en términos de multiculturalidad, como el hecho de que pautas de consumo de un país lleguen a otro; o que los movimientos migratorios nos traigan nuevos trabajadores; o nuevos clientes que propician cambios comerciales y un mayor impulso a determinados negocios. 
  • Los mercados cada vez están más liberalizados. El peso del sector público va disminuyendo al tiempo que aumenta el protagonismo de los mercados de capitales. Por lo demás, cabe decir que, si bien para los inversores sigue primando el beneficio económico,parece que algunos empiezan a considerar también otras variables que representan nuevas demandas específicas. 
  • La liberalización aumenta la competencia, con el impacto que tiene esta circunstancia en cuestiones como el precio, la diferenciación de productos y servicios. Y ello trae consigo una mayor velocidad de rotación de negocios, productos, técnicas comerciales, etc…; toda vez que, en las decisiones de compra, parece que ya no sólo se valoran los activos tangibles de un producto, sino también los intangibles. 
  • Desde otro punto de vista, habría que resaltar el dato de que la sociedad está más sensibilizada ante la limitación de los recursos naturales. Y que esta sensibilidad ha elevado el listón de las exigencias a las empresas.
Gracias al poder que han ganado tanto algunos colectivos sociales (ONG, Asociaciones, Sindicatos, Fundaciones, etc.) como los medios de comunicación, sus exigencias de transparencia son más escuchadas por las empresas, muy vulnerables a los controles férreos y las denuncias que estos agentes que configuran el “Tercer Sector” vienen realizando con creciente interés y profesionalidad. 

Pues bien, en las últimas décadas han aparecido nuevas maneras de gestionar, para dar respuesta a estas nuevas realidades que venimos describiendo como el contexto desde el que interpretar el fenómeno de la RSE. Se trata, sin duda, de algo reciente; pero cuyo impacto está dejándose sentir, si bien no tanto como pudiera desearse, sí, en todo caso, de manera inequívoca. 

No olvidemos que el año 1999 marcó un hito, no sólo en el cierre del siglo y del milenio, sino también en lo que significó el pistoletazo de salida de mucho de lo que a lo largo de la siguiente decena nos hubo de ocupar a muchos de nosotros, envueltos en el discurso de la Responsabilidad Social de la Empresa. Podemos recordar un famoso discurso pronunciado por Kofi Annan, Secretario General de la 
ONU en la Cumbre de Davos del año 1999; o podemos mencionar también la Cumbre de Lisboa que habría de tener lugar inmediatamente después, en el año 2000. Allí se planteaba un reto estratégico y político respecto a lo que la Europa Unida había de tratar de conseguir en los años siguientes. 

Con este telón de fondo, procede plantear las cinco consideraciones siguientes: 

• En la última década han cambiado muchas cosas. El mundo, la realidad social y cultural, la 
coyuntura económica, el ámbito de lo tecnológico, la esfera de lo político se transforma 
constantemente. 

• Permanecen otros muchos asuntos, muy graves algunos de ellos, que no debiéramos 
dejar por más tiempo de atender como es debido, salvo decisión suicida de nuestra parte; 

• El balance que cabe hacer, por lo que a la RSE respecta, es que estamos en presencia de un 
fenómeno parcial; paradójico e insuficiente; 

• Sin embargo, lo conseguido hasta el día de hoy en materia de RSE no es, en modo alguno, 
despreciable. Sin perjuicio de tener que afirmar a renglón seguido que es necesario avanzar 
más allá de lo logrado. 

• Por consiguiente, habría que embarcarse en nuevas direcciones, idear nuevos proyectos, 
ofrecer mejores propuestas. Y ello debiera ser acometido con coraje moral, con voluntad 
política, con imaginación estratégica. Sobre todo, no debiéramos dejar que el fenómeno de la 
RSE quedara estancado, cuando podría estar llamado a ser un referente crítico. No 
debiéramos conformarnos con que todo el esfuerzo práctico de parte de las empresas y 
organizaciones se diluya en lo superficial. No sería de recibo conformarse con que, al fin y al 
cabo, todo hayan sido fuegos artificiales, estrategias de marketing, meras prácticas de 
relaciones públicas, siendo así que en la propia entraña del fenómeno de la RSE anida toda 
una manera nueva de entender el fenómeno empresarial, la economía de empresa y las 
relaciones empresa y sociedad. 

II. Más allá del modelo Neoclásico en la Teoría de La Empresa 
Considero que la RSE es y forma parte intrínseca de la empresa y la gestión; que ha de estar ínsita en
la propia entraña y dinámica del negocio; y que ha de constituir el cañamazo sobre la que articular las 
políticas, las estrategias y las estructuras. Todo lo que sea conceptualizar la RSE como algo añadido,
ajeno a la propia razón de ser y al modo de operar de la empresa supone una distorsión del enfoque y 
una mala interpretación de lo que significa. Mas, por desgracia, suele ser bastante común caer en este
error. 
Por ello, pienso que es necesario delimitar en forma negativa qué No es la RSE o, en todo caso, qué 
no agota del todo lo que la RSE representa. Lo haré de manera telegráfica: 
• La RSE no es (sólo, ni principalmente) filantropía empresarial; ni mucho menos “filantropía 
estratégica”. 
• Tampoco equivale, sin más a acción social de la empresa (donaciones, patrocinios, 
mecenazgos, colaboraciones con instituciones y ONG)
• No es el intento –reactivo- de reparar daños causados de manera más o menos querida, y de la 
que se siente o puede ser motejada de “responsable”
• No es una carga más, un nuevo obstáculo que saltar
• Tampoco es puro marketing ni debiera ser, sin más, una estrategia publicitaria 
• No es algo que se pueda anclar en el corto plazo 
• No es una moda, sin más; ni algo que pueda opcionalmente ser o no ser asumido por las 
empresas 
• No es un departamento más en la grandes corporaciones 

Y bien: ¿Qué es, entonces, la RSE? Lo diré de manera propositiva: La RSE es la oportunidad más 
grande para llegar a ser cada día más y cada vez mejor empresa. Constituye un reto de 
innovación y una gran ocasión para configurar un proyecto organizativo ilusionante, capaz de 
atraer y retener a los mejores, desde el respeto a la persona, la implicación en lo social y la 
búsqueda sostenible de la rentabilidad y el desarrollo económico, en aras del bien común.

Va más alláde lo que exigen las obligaciones legales. Es decir, el cumplimiento de la ley es 
condición necesaria para ser considerada una empresa responsable, pero no suficiente. 
• Es de integración voluntaria; no se puede forzar a una empresa para que sea responsable, 
más allá de las obligaciones morales cuyo compromiso de cumplimiento debiera emerger de la 
propia empresa. 
• Ha de integrarse en su gobierno y en su gestión, a través de su estrategia, sus políticas y 
sus proyectos. 
• Dicha integración ha de incluir preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de 
respeto a los derechos humanos, lo que implica un enfoque tridimensional que se conoce 
como la Triple Bottom Line o Triple Cuenta de resultados. 
La RSE supone una manera de gestionar las organizaciones que modifica y supera el concepto 
neoclásico de empresa según el cual su único objetivo era “maximizar el beneficio para el accionista”.
Pero, ¿es ese el único tipo de beneficio que la sociedad espera de una empresa? 

Resulta evidente que una empresa que no arroje unos resultados económicos positivos no es 
sostenible en el largo plazo. Ahora bien, toda empresa que busque obtener la legitimidad social para 
seguir en el mercado habrá de satisfacer las demandas –todas las demandas: las emergentes, 
derivadas del contexto que describí en el apartado anterior, también. 

III. Conclusión 

Haría bien la empresa en tomar en serio y gestionar el reto de la RSE, empezando por aclarar algunas 
de las cuestiones más básicas y esenciales. Por ejemplo: identificando su propia y esencial razón de 
ser, su contribución específica a la sociedad; es lo que se conoce en estrategia empresarial como la 
misión de la empresa. Además debiera definir cuál es la visión que tiene de sí y que quiere transmitir a 
la sociedad y al mercado. Paso obligado en el proceso es el de explicitar los valorescon los que se 
identifica y que deberían configurar su cultura. 

Asentados así los pilares de la empresa, habrá que ir marcando los pasos que van a permitir materializar la misión (objetivos, políticas y planes de acción), definidas a través de su estrategia corporativa. De todas las decisiones que se vayan tomando para hacer realidad lo planificado - desde el nivel más estratégico al más operativo- la empresa tendrá que rendir cuentas ante la sociedad.


Si hay salida de la crisis, no hay duda de que va a ser dolorosa

Adjunto un excelente artículo de El confidencial donde le hacen una entrevista a Philip Coggan redactor jefe de "The Economist" en la que hace un excelente análisis de la situación actual de la crisis en términos macroeconómicos, utilizando el dinero como elemento primordial.

Un buen repaso  de la situación de agotamiento que está vivendo el modelo bancario y a sus expensas el model político que ya no tiene ideas para afrontar la situación que España y otros países de Europa están viviendo.

No hay duda de que los  modelos financiero y político tal y como lo conocemos no puede ayudarnos a salir del endeudamiento que sufrimos, que nos arrastra a una recesión creo que sin precedentes desde la abertura de España a los mercados internacionales.

Problemas como la falta de control de la moneda, los intereses sólo financieros de los bancos centrales que tienen un gran poder, y la falta de iniciativas políticas (financiadas desgraciadamente por estos bancos) que ayuden a resolver la situación, son elementos que imposibilitan totalmente que un país pueda decidir sobre su futuro.

Una entrevista larga per muy recomendable que se puede ller aquí http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2013/05/19/ldquoes-imposible-pagar-la-deuda-las-promesas-se-van-a-incumplir-y-alguien-va-a-salir-perdiendordquo-121126=

-------------------------------- Artículo original -------------------------------------------

PHILIP COGGAN, REDACTOR JEFE DE 'THE ECONOMIST'

“Es imposible pagar la deuda: las promesas se van a incumplir y alguien va a salir perdiendo”

“Es imposible pagar la deuda: las promesas se van a incumplir y alguien va a salir perdiendo”
Philip Coggan sostiene un billete de 5 libras durante la presentación de su libro. (Fundación Rafael del Pino)
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“La gente no sabe realmente lo que es el dinero”, asegura Philip Coggan, redactor jefe en The Economist y uno de los más prestigiosos periodistas financieros del mundo. “En los viejos tiempos, los billetes de Reino Unido valían realmente cinco libras, de oro o plata. Podías ir al banco y pedir que te dieran tu dinero en plata. Ahora es un trozo de papel que no representa nada más que la fe de que vas a conseguir algo a cambio”. Un billete, en efecto, sirve para tomarte un café, pero no tienen ningún valor per sé. “Todo lo que está detrás”, explica Coggan, “es nuestra creencia en nuestro gobierno y nuestra sociedad, la creencia de que las cosas van a funcionar. Pero lo gente puede perder su fe, como en Alemania en los años 20 o Zimbabue, recientemente, y la gente ya no puede usar su dinero. Usa el dinero de otra gente, cigarrillos, gasolina…”.
La historia es una batalla entre acreedores y deudoresCoggan ha visitado la Fundación Rafael del Pino de Madrid para presentar en España su nuevo libro, Promesas de papel. Dinero, deuda y un nuevo paradigma financiero (El hombre del tres). En él trata de explicar de forma rigurosa, pero asequible, como ha evolucionado a lo largo del tiempo nuestra relación con el dinero. En opinión del economista, que atendió a El Confidencial antes de impartir una conferencia, el dinero tiene dos utilidades: por un lado, es una forma de intercambiar bienes pero, además, es una forma de almacenar valor. “Estas dos utilidades del dinero están siempre en conflicto”, asegura el economista. “Si queremos que haya más comercio necesitaremos más dinero, pero si queremos almacenar dinero no querremos que haya más, porque perderá su valor. La historia es una batalla entre estas dos formas de dinero, entre los ahorradores y los acreedores, que quieren mantener el valor del dinero, y los deudores, que quieren que haya más dinero para poder pagar sus deudas”.
Tal como explica Coggan, siempre ha habido tensiones entre los sistemas que favorecían a los acreedores (los más habituales) y los que favorecían a los deudores. Y siempre han acabado rompiéndose. “Ahora vamos camino de una de estas crisis”, asegura el economista. Y las consecuencias son imprevisibles.
Viviendo ¿por encima de nuestras posibilidades?
Una deuda es, según el diccionario de la Real Academia Española, una “obligación que alguien tiene de pagar, satisfacer o reintegrar a otra persona algo, por lo común dinero”. Lo que no sabemos, explica Coggan, es que “el dinero y la deuda son dos caras de la misma moneda”.
Los bancos son como yonquis, necesitan que suban los precios todo el rato, pero alguna vez tendremos que dejarles que sufran el monoEs habitual escuchar que hemos vivido por encima de nuestras posibilidades pero, ¿quién se ha endeudado realmente más de lo que debiera? “Ahora se habla mucho de la deuda de los gobiernos”, explica Coggan, “pero el problema realmente es la deuda conjunta de una sociedad”. Islandia, cuenta el economista, es un buen ejemplo: “El país no tenía apenas deuda estatal hasta 2007, pero tenía bancos que valían 9 veces lo que el total de su economía. Cuando los bancos quebraron, el gobierno tuvo que rescatarlos y, de repente, contrajo un montón de deuda”.
Cuando pensamos en deuda pensamos automáticamente en el déficit estatal, pero, tal como explica Coggan es una forma sesgada, e interesada, de ver las cosas: “En España la deuda del sector privado es del 200% del PIB. Tenéis grandes bancos. Tampoco tenéis un déficit estatal tan alto, en torno al 10%. Está por debajo de lo aceptable, y de lo que se estableció en Maastricht. No es el Gobierno español el que se ha endeudado, han sido los bancos y los propietarios”.
Un sistema financiero que no es de fiar
En opinión de Coggan, el sistema económico desde 1980 se basa en que los bancos centrales son muy poderosos y cada vez que hay una burbuja de mercado cortan los tipos, se deja de crear dinero y suben los precios. “Y es fantástico”, explica el periodista, “pero sólo para los bancos. Pueden hacer apuestas seguras sabiendo que siempre que haya problemas el banco central les va a echar un cable. Hasta los 80 los salarios de los banqueros no eran tan altos como los de los ingenieros o los informáticos, desde entonces no han dejado de subir. ¿Por qué? Porque era por ellos por lo que los precios subían”.
El rescate era necesario pero a cambio de éste la gente a cargo de los bancos debería haber perdido todo su dineroSeis años después de la debacle financiera, Coggan asegura que seguimos igual: “Los bancos son como yonquis, necesitan que suban los precios todo el rato, pero alguna vez tendremos que dejarles que sufran el mono, para que dejen las drogas. Lo que no está claro es cómo hacerlo”.
Los bancos son tan grandes que es casi imposible dejarles caer. En su opinión, los rescates fueron inevitables: “En Reino Unido el ministro de finanzas recibió una llamada del director de un banco que le dijo que en dos horas iban a cerrar y los cajeros iban a dejar de funcionar. Imagina las circunstancias, la sociedad dejaría de creer en el dinero en cuanto fuera a sacarlo y no se lo dieran. La gente habría hecho colas gigantes en el resto de bancos para sacar su dinero y habrían caído uno detrás de otro”.
El rescate era necesario pero, en opinión del periodista, a cambio de éste los responsables de los bancos deberían haber caído en desgracia: “Al menos deberíamos haber dejado que algún banco, o algunos ejecutivos, perdieran todo su dinero, para estar seguros de que el resto aprendería la lección. Pero no lo hemos hecho. Seguimos teniendo un 1% al que le sigue yendo bien, y el resto tenemos un salario más bajo”.
Una deuda que nunca se va a pagar
Para Coggan es evidente que nos enfrentamos a una situación en la que no se va a poder pagar la deuda acumulada. “El problema”, explica el economista, “es que hemos hecho demasiadas promesas. No sólo es la deuda, también le hemos prometido a la gente que pagaremos sus pensiones, protegeremos su salud, educaremos a sus hijos… Pero todo va a ser más caro a medida que la gente se haga mayor”.
No hay ninguna solución aceptablemente buena para salir de la crisis, sólo podremos escoger la opción menos dolorosaHay algo que en opinión de Coggan tenemos que entender: “Las promesas se van a incumplir y alguien va a salir perdiendo. Los ricos van a luchar contra los pobres, los jóvenes contra los viejos, los trabajadores del sector privado contra los del sector público, y unos países contra otros… Han pasado seis años desde que empezó la crisis y no hemos solucionado nadaporque no estamos de acuerdo sobre quién debe pagar la deuda”.
El economista es abiertamente pesimista. No hay ninguna solución aceptablemente buena para salir de esta, sólo podremos “escoger la opción menos dolorosa”. Y hay tres vías.
1. Estancarnos
“Si no vas a crecer”, explica Coggan, “no hay mucho que puedas hacer”. Tal como cuenta el periodista, esta es la opción que escogió Japón: “Es como una máquina del tiempo que nos enseña lo que nos va a pasar. Se están volviendo viejos. Venden más pañales para los ancianos que para los bebés. Y tienen muchísimas deudas. Su economía no ha crecido apenas en 20 años. De todas formas tienen suerte, porque se deben el dinero entre ellos mismos, y no tienen a los extranjeros llamando a la puerta para que les devuelvan el dinero”.
2. Inflar la oferta de dinero
“Es lo que hacían los antiguos reyes cuando tenían muchas deudas”, explica Coggan. “Dionisio de Siracusa, un monarca griego, recogió todos los dracmas de los ricos del país, a quienes debía dinero, y convirtió las monedas de un dracma en monedas de dos. Así pudo usar la mitad del dinero para pagar sus deudas devolviendo el resto de las monedas de uno convertido en monedas de dos. Eso es inflar el dinero. Pero España no puede hacerlo, porque no controláis vuestra divisa. Y si tuvierais vuestra propia moneda e  hicierais esto, los bienes españoles dejarían de ser competitivos en el resto de Europa. Sería terrible. Toda Europa tendría que inflar la oferta de dinero al mismo tiempo. Y eso no va a pasar”.
3. Entrar en default y no devolver el dinero
España está afrontando un terrible nivel de desempleo y los salarios son cada vez más bajos, pero, según Coggan, la historia sugiere que a largo plazo es imposible que una democracia aguante esa situación. “Al final”, explica el periodista, “tienes que tirar la toalla. Los demás países tendrán que aceptar, al igual que han hecho con Grecia, que las deudas no van a poder ser devueltas”.
En opinión del periodista, lo que va a pasar es que en estos países van a tomar el poder, tarde o temprano, determinados partidos que se van a negar a pagar la deuda: “La gente tiene que tener esperanza. Si lo único que les puedes decir es que van a ser pobres, y puede que no tengan trabajo… Es deprimente. Después de un tiempo te van a mandar al infierno. Lo que está pasando en muchos países, como en España, es que el partido que estaba en el poder cuando estalló la crisis se ha hundido, y ha entrado el otro partido, igual que ha pasado en Reino Unido. La gente pensaba que las cosas iban a ir mejor, pero no pueden hacer nada diferente, siguen apostando por la austeridad, y entonces piensas: ninguno ha traído nada bueno, vamos a probar a otro. En Reino Unido sale Ukip, en Alemania un partido que apuesta por salir del euro, en Italia Beppe Grillo… ¿En los años 30 que pasó? Llegó el fascismo o el comunismo. Toquemos madera. Es muy fácil ponerse a culpar a los judíos, a los emigrantes… Eso sería desastroso”

jueves, 4 de abril de 2013

5 raons per transformar la teva organització cap a l'economia del bé comú

 



El proper 10/04/2013 a les 19h , juntament amb el Ramon Morata, que és coordinador del camp d'energia de Barcelona , fem una xerrada  sobre l'Economia del Bé Comú que organitza l'ajuntament de Sant Joan Despí.

Dia i hora :  Dimecres 10 d'Abril de 2013 a les 19h

Lloc :           Sala Aloma del centre Mercè Rodoreda 
                    C/Major, 69 - 08970 - St Joan Despí

Per als que no estigueu al corrent, l'Economia del Bé Comú és una proposta ja bastant consolidada sobre la implantació a les organitzacions (empreses i entitats públiques i privades) d'un procés de transformació de l'empresa cap a un model econòmic més sostenible, àgil i rendible.

La setmana del 10/04 vindrà a Barcelona el seu creador, el Christian Felber, per fer conferències a diferents entitats de la província de Barcelona, i és un bon moment per conèixer aquesta excel·lent eina de gestió i optimització empresarial.

Hi ha 5 motius pels quals una organització ha de plantejar-se implantar un procés de transformació cap a l'Economia del Bé comú :

1. Una organització del bé comú, és una organització que reforça el seu posicionament local i global, perquè és més innovadora, està molt més integrada en l'entorn i la seva activitat repercuteix directament en el teixit productiu local.

2. Una organització del bé comú, és una organització que optimitza els recursos de la companyia, ja que de forma sistèmica, posa en marxa mecanismes de control i gestió dels recursos amb una orientació clara a la sostenibilitat pròpia i social.

3.  Una organització del bé comú, és una organització que millora exponencialment la seva orientació al mercat, ja que el procés de transformació és exigent, i aquesta exigència ens obliga a treballar de forma més àgil i orientada a les necessitats reals del mercat.

4.  Una organització del bé comú, és una organització que consolida els equips de treball, ja que a més d'estar orientada al mercat, sobretot està orientada a les persones i això és garantia d'atracció de talent i consolidació dels seus recursos humans. És una organització més transparent i participativa, a on les decisions i els compromissos es comparteixen  en gran part per tot el col·lectiu.  

5.  Una organització del bé comú, és una organització que millora el clima laboral i la seva productivitat, ja que és una organització feta per persones i per a les persones, a on els recursos materials són un mitjà per aconseguir un fi comú : el benestar de les persones és el primer de l'organització i després el benestar del seu entorn. Ningú vol marxar d'una organització a on ell és el seu objectiu, i això incrementa el benestar laboral i l'índex de productivitat i es redueixen les rotacions de personal i el cost que això suposa per a l'empresa.


Podeu trobar més informació a Economia del Bé Comú o venint a la xerrada.





viernes, 22 de marzo de 2013

Estás más cerca de sobrevivir a un accidente de avión que de clicar en un banner


Las 3 claves que debe cumplir un anuncio



"Estás más cerca de sobrevivir a un accidente de avión que de clicar en un banner. (SolveMedia)" Esta es una de las 15 alarmas que nos comenta esta entrada de blog en un análisis de 4 informes sobre banners.

A parte de lo que todos sabemos de este medio de comunicación tan mal enfocado, y que tantos detractores tiene en el mundo de la publicidad on-line, las cifras de crecimiento no parecen decir lo mismo.

Es una lástima que con las posibilidades que nos ofrece actualmente  la tecnología (inmediatez, personalización y mobilidad/disponibilidad) , estemos todavía utilizando estrategias de publicidad masiva como si la pantalla de un ordenador fuera la de un televisor.

No voy a discutir la eficacia de los anuncios de TV, que  considero mas que dudosa, pero que mientras algunos de los directivos de los anunciantes quieran seguir calentando sillas con lo que han hecho toda la vida a costa de gastarse cantidades ingentes de dinero ya sabemos que no va a cambiar, lo que sí está claro es que la tecnología nos lleva a un modelo diferente , un modelo relacional, que no trate al ordenador como un televisor. 

La pantalla de un ordenador es un canal directo de comunicación entre un individuo y un servicio/producto, y la tecnología nos permite tratarlo como un canal relacional, es decir, aplicando estrategias orientadas a ofrecer y presentar nuestros servicios como algo que aporta valor porque cubre unas necesidades específicas del individuo.

Hacerlo de otro modo, es insultar la inteligencia del consumidor, abusar de su tiempo y brabuconear con total impunidad intelectual de nuestra mediocridad e incompetencia; es éso lo que queremos que transmita el posicionamiento de nuestra empresa?

Nosotros vendemos los servicios porque cubren unas necesidades, y no al revés; pretender lo contrario es de alguien que no conoce el mercado, porque de hecho, crear la necesidad es tarea , y tarea árdua, de los monstruos (empresas con unos recursos desproporcionados), que no trataremos en este artículo, porque  en este blog hablamos siempre de márketing real y sostenible, márketing para pymes y empresas con presupuestos reales.

Las estadísticas dicen que sólo el 0,1% de las personas clican los banners , pero que si lo multiplicamos por las cifras de banner que se imprimen, son número escalofriantes;...brutales.

Pero el problema no está en discutir la eficacia del canal (banner) en si, sino como siempre en el uso que hacemos del canal. Un banner puede ser una excelente herramienta siempre y cuando respecte las 3 claves de un anuncio :


  1. Aporte valor al consumidor. Bien porque ofrece contenidos interesantes, bien porque se adapta a las necesidades del consumidor, porque conoce sus hábitos, conoce su ubicación, etc..
  2. Respete las reglas del consumidor. Dejando al consumidor aprovechar el poco tiempo que tiene, sin insultar su inteligencia y respetando su tiempo. Adaptándose a sus reglas y pautas de relación con el canal, y no imponiendo unas pautas intrusivas y que generarán inevitablemente el rechazo. El tempo lo marca el consumidor, y más concretamente, su necesidad. Vale más la pena invertir en accesibilidad e inmediatez cuando se necesite el servicio que en estrategias de engaño para conseguir falsas audiencias.
  3. Aparezca en el momento oportuno. Tanto reactiva como proactivamente, es decir, tanto en lo que se refiere a saber aparecer en el momento en que la necesidad se alinea con el servicio, como en el momento en que el consumidor lo solicita. 

A partir de aquí entramos en el campo de la creatividad, que juega un papel fundamental en conseguir la eficacia del anuncio basándose en aspectos de diferenciación e identificación.

Estas 3 claves es imprescindible tenerlas en cuenta si lo que queremos es honestamente conseguir cubrir necesidades de consumidores en lugar de acumular clics inútiles que nos hunden poco a poco en el lodo de la mediocridad de los servicios y la indiferencia del consumidor.

El márketing es cosa seria y de profesionales, algo que requiere de una  estrategia coherente y de  largo recorrido, porque, de hecho, al final somos nosotros los que decidimos con nuestra estrategia y nuestro presupuesto en qué lado de la percepción del consumidor queremos estar :

  1. Sumando: trabajando la diferencia y aportando valor 
  2. Restando: fomentando la mediocridad con falsas audiencias

We decide it!!! 


---------------------- Inicio del artículo -------------------------------






15 Alarming Stats About Banner Ads


 03.21.2013

There’s much debate over just what “native advertising” means. Talk to enough publishers, however, you’ll find agreement on one thing: it isn’t banner ads.

The banner ad is now 18 years old. It has become a symbol of all that’s wrong with online advertising. It is more often than not devoid of creativity; it stands out as an intruder on webpages; and it is mostly ignored by readers.
And yet it continues to be a bulwark of the online advertising system. Many publishers would like to change that. (See Buzzfeed cobbling together a network of like-minded sites to run its sponsored content posts.) Here are 10 facts about banners that might make you wonder if there’s got to be a better way.
1. Over 5.3 trillion display ads were served to U.S. users last year. (ComScore)
2. That’s 1 trillion more than 2009. (ComScore)
3. The typical Internet user is served 1,707 banner ads per month. (Comscore)
4. Click-through rates are .1 percent. (DoubleClick)
5. The 468 x 60 banner has a .04 percent click rate. (DoubleClick)
6. An estimated 31 percent of ad impressions can’t be viewed by users. (Comscore)
7. The display advertising Lumascape has 318 logos. (Luma Partners)
8. 8 percent of Internet users account for 85 percent of clicks. (ComScore)
9. Up to 50 percent of clicks on mobile banner ads are accidental. (GoldSpot Media)
10. Mobile CPMs are 75 cents. (Kleiner Perkins)
11. You’re more likely to survive a plane crash than click a banner ad. (Solve Media)
12. 15 percent of people trust banner ads completely or somewhat, compared to 29 percent for TV ads. (eMarketer)
13. 34 percent don’t trust banner ads at all or much, compared to 26 percent for magazine ads. (eMarketer)
14. 25-34-year olds see 2,094 banner ads per month. (ComScore)
15. 445 different advertisers delivered more than a billion banner ads in 2012. (ComScore)
versión original aquí